百安居簡(jiǎn)介

B&Q百安居隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐集團(tuán)（Kingfisher Group），是世界三，歐洲一的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)。翠豐集團(tuán)是英國(guó)倫敦交易所上市公司，《金融時(shí)報(bào)》百強(qiáng)指數(shù)股，為歐洲大的非食品專業(yè)零售投資集團(tuán)。翠豐集團(tuán)擁有30多年成功經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)實(shí)力雄厚，發(fā)展速度快，旗下?lián)碛斜姸嘀闶燮放疲缬?guó)的百安居, Screwfix, 法國(guó)的Castorama, Brico Depot, 并在波蘭，意大利，中國(guó)、土耳其、韓國(guó)、俄羅斯、西班牙都有商店。

2005年，翠豐集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額超過80億英鎊，比2004年增長(zhǎng)4.7%，并在全球11個(gè)國(guó)家擁有超過600家連鎖店、65000多名員工，形成一個(gè)龐大的裝飾建材營(yíng)銷體系，日漸成為全球?yàn)槌錾膰?guó)際裝飾建材企業(yè)。

1969年，百安居在英國(guó)的南安普敦市（Southampton）成立。經(jīng)過近30余年的成功發(fā)展，百安居在英國(guó)本土擁有超過300家的裝飾建材連鎖店，是英國(guó)家喻戶曉的裝飾建材一品牌。

1999年6月18日，百安居一家大陸連鎖店－上海滬太店開業(yè)，正式以“百安居”作為品牌，標(biāo)志著百安居成功登陸中國(guó)大陸地區(qū)。截至2005年底，百安居已在上海、杭州、蘇州、深圳、昆明、青島、武漢、廣州、北京等城市開設(shè)了51家連鎖店。今年，百安居還將在北京、上海等地開出新店，到2009年將在中國(guó)大陸開設(shè)100家連鎖店。目前百安居處于中國(guó)家居建材市場(chǎng)居地位，名列中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)協(xié)會(huì)次列出的全國(guó)“2002年家居、建材、家裝”專業(yè)榜一名。

自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，百安居（中國(guó)）銷售連續(xù)六年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，其中，2005年的銷售額超過50億元人民幣，比2004年度增長(zhǎng)47.8%，同比增長(zhǎng)7.4%。

B&Q公司是全英國(guó)和全歐洲大的一家DIY(DO IT YOURSELF自己動(dòng)手)和園藝多樣化零售商，在市場(chǎng)中占據(jù)絕對(duì)地位。通過其Supercenter和Warehouse門店，它占據(jù)了全英19%的市場(chǎng)，擁有288家門店，為各種類型的DIY(DO IT YOURSELF自己動(dòng)手)客戶提供服務(wù)，滿足處理家務(wù)的新手和富有經(jīng)驗(yàn)的商人的不同需要。 Supercenter已經(jīng)使B&Q公司成為客戶購買家居修繕用品的選，Warehouse概念則于1994年推出，旨在為較大規(guī)模用戶提供服務(wù)。它們向客戶提供超過40000種家居修繕用品，并在管道、木工、電氣和建筑設(shè)備等各關(guān)鍵領(lǐng)域向客戶提出專家建議。1998年，英國(guó)B&Q公司和法國(guó)Castorama公司作為英法兩國(guó)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，通過合并實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，建立全歐洲大的DIY(DO IT YOURSELF自己動(dòng)手)零售企業(yè)，其規(guī)模超過接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一倍以上。

B&Q驗(yàn)廠咨詢---百安居中國(guó)：人力資源管理升行動(dòng)

作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)，百安居強(qiáng)調(diào)確定集體和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的重要，并確立了制定目標(biāo)的SMART原則，要求管理人員根據(jù)團(tuán)體和個(gè)人的年度目標(biāo)，將其分解成數(shù)個(gè)具體的、可行的步驟來實(shí)現(xiàn)，即績(jī)效目標(biāo)必須是：

l 詳細(xì)的（S－specific）：表述清晰，以結(jié)果為導(dǎo)向，說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)；

可衡量的（M－measurable) ：可計(jì)量的，客觀的；

l 可實(shí)現(xiàn)的（A－achievable) ：具有挑戰(zhàn)的，可達(dá)成的；

l 適當(dāng)并現(xiàn)實(shí)的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標(biāo)相一致，實(shí)際可達(dá)成的；

l 有時(shí)限的（T－time bound）：設(shè)定階段目標(biāo)及截止日期。

根據(jù)SMART原則，每個(gè)部門和員工在年初都有了非常清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)，績(jī)效評(píng)估體系以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了重要變革，即把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由傳統(tǒng)的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達(dá)業(yè)績(jī)目標(biāo)，為績(jī)差；2 分（M）代表達(dá)到預(yù)期目標(biāo)， 為一般；3分（G）代表部分超出業(yè)績(jī)目標(biāo)，為良好；4分（E）代表大部分超出預(yù)期目標(biāo)，為。 假如說公司給你訂了4 個(gè)目標(biāo)，如果你有1或2個(gè)目標(biāo)低于預(yù)期，那你就是L了。如果這4個(gè)目標(biāo)你全部100％達(dá)到了，那你就是M，就是令人滿意，目標(biāo)按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過了預(yù)期業(yè)績(jī)水平，如4個(gè)目標(biāo)中，有一個(gè)目標(biāo)超出了公司的預(yù)期；如4個(gè)目標(biāo)中有3個(gè)都超出了預(yù)期，那么就是E，就是說你的業(yè)績(jī)是的。

通過這一崗位目標(biāo)明確、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、合同續(xù)簽或中止退聘、 及其他涉及員工關(guān)系管理的工作，都與員工績(jī)效掛起鉤來。（新的）績(jī)效管理制度非常清楚的傳達(dá)給員工這樣一個(gè)信息：業(yè)績(jī)考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現(xiàn)不好，我們就會(huì)中止你的合同。

但對(duì)那些5－10％績(jī)效為L(zhǎng)的員工，公司會(huì)提供更多的培訓(xùn)。如商場(chǎng)員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會(huì)針對(duì)他的薄弱項(xiàng)加強(qiáng)培訓(xùn)，同時(shí)給員工一個(gè)時(shí)間表和下一步的改進(jìn)計(jì)劃。在預(yù)定的時(shí)間表內(nèi)，如果經(jīng)過3次警告還沒有改進(jìn)，我們就不續(xù)簽合同了。這樣不續(xù)簽合同是以事實(shí)為依據(jù)的，可以說服員工，員工也接受這個(gè)概念。

4、激勵(lì)的傭金制度――3個(gè)月的滾動(dòng)提成制。為了建立有效的激勵(lì)機(jī)制，百安居也于2005年開始試行商場(chǎng)傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業(yè)績(jī)掛起鉤來，上不封頂，業(yè)績(jī)?cè)胶?，?jiǎng)金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹(jǐn)慎試行，而且是在不同的地區(qū)試用了不同的方案。根據(jù)試行結(jié)果及時(shí)進(jìn)行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實(shí)行了統(tǒng)一的商場(chǎng)傭金提成制。